Página | 116
Revista Científica Zambos
ISSN: 3028-8843
Vol. 5 - Núm. 1 / Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
El capital intelectual y su influencia en la ventaja competitiva
en el sector público ecuatoriano, caso de gobiernos locales
Intellectual capital and its influence on competitive advantage in the
Ecuadorian public sector: the case of local governments
Estrada-Miño, Elsa Elisa
1
Carrillo-Pulgar, Wilman Gustavo
2
https://orcid.org/0000-0002-3503-4003
https://orcid.org/0000-0003-2422-1409
elytrada7@gmail.com
wcarrillo@unach.edu.ec
Ecuador, Bolívar, Universidad Estatal de Bolívar
Ecuador, Riobamba, Universidad Nacional de
Chimborazo
Chango-Chango, Henry Fabián
3
Esparza-Paz, Franqui Fernando
4
https://orcid.org/0009-0002-0547-0039
https://orcid.org/0000-0001-5864-1597
henry.chango@itstena.edu.ec
franqui.esparza@espoch.edu.ec
País, Tena, Instituto Superior Tecnológico Tena
País, Riobamba, Escuela Superior Politécnica de
Chimborazo
Autor de correspondencia
1
DOI / URL: https://doi.org/10.69484/rcz/v5/n1/156
Resumen: Las instituciones públicas del ámbito rural
enfrentan el reto de traducir su capital intelectual (CI) en
ventajas competitivas sostenibles, en un contexto de
evidencias fragmentadas y procesos poco
institucionalizados. Este estudio se propuso analizar la
relación entre la gestión del CI y la ventaja competitiva
en el subproceso de Desarrollo Rural Integral del GAD
de Riobamba y, simultáneamente, validar un esquema
métrico. Se diseñó una investigación descriptiva, no
experimental y transversal, con enfoque cuantitativo;
muestreo intencional (n=40; N=120), encuesta y análisis
de confiabilidad, adecuación muestral, análisis factorial
exploratorio y correlación de Spearman, procesados en
IBM SPSS v25 y Excel. Los resultados indican α=0,976;
KMO=0,713; Bartlett p<0,001; cinco dimensiones
explican el 82,597% de la varianza (Humano 26,964%;
Estructural 19,854%; Relacional 16,357%;
Diferenciación 13,383%; Liderazgo 6,033%) y la
correlación CI ventaja competitiva alcanza 0,713. La
discusión sugiere que saber experto, procesos y redes
actúan como palancas complementarias; ciertos
solapamientos ítem–dimensión exigen afinar el
instrumento y las respuestas neutras revelan brechas de
comunicación y estandarización. Se concluye que
fortalecer coordinadamente las tres dimensiones del CI
capacitaciones y sucesión, estandarización de procesos
y retroalimentación con usuarios impulsa la ventaja
competitiva; se recomienda replicación y seguimiento
longitudinal para robustecer validez externa.
Palabras clave: capital intelectual, ventaja competitiva,
gestión pública, innovación, desarrollo rural.
Research Article
Recibido: 18/Dic/2025
Aceptado: 06/Ene/2026
Publicado: 31/Ene/2026
Cita: Estrada-Miño, E. E., Carrillo-Pulgar, W.
G., Chango-Chango, H. F., & Esparza-Paz, F.
F. (2026). El capital intelectual y su influencia
en la ventaja competitiva en el sector público
ecuatoriano, caso de gobiernos
locales. Revista Científica Zambos, 5(1), 116-
137. https://doi.org/10.69484/rcz/v5/n1/156
Ecuador, Santo Domingo, La Concordia
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de
Esmeraldas – Sede Santo Domingo
Revista Científica Zambos (RCZ)
https://revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
Este artículo es un documento de acceso
abierto distribuido bajo los términos y
condiciones de la Licencia Creative
Commons, Atribución-NoComercial 4.0
Internacional.
Página | 117
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
Abstract:
Public institutions in rural areas face the challenge of translating their intellectual
capital (IC) into sustainable competitive advantages, in a context of fragmented
evidence and poorly institutionalized processes. This study aimed to analyze the
relationship between IC management and competitive advantage in the
Comprehensive Rural Development subprocess of the Riobamba GAD and,
simultaneously, to validate a metric scheme. A descriptive, non-experimental, cross-
sectional study was designed with a quantitative approach, using purposive sampling
(n=40; N=120), a survey, and reliability analysis, sample adequacy, exploratory factor
analysis, and Spearman's correlation, processed in IBM SPSS v25 and Excel. The
results indicate α=0.976; KMO=0.713; Bartlett p<0.001; five dimensions explain
82.597% of the variance (Human 26.964%; Structural 19.854%; Relational 16.357%;
Differentiation 13.383%; Leadership 6.033%) and the CI competitive advantage
correlation reaches 0.713. The discussion suggests that expert knowledge, processes,
and networks act as complementary levers; certain item-dimension overlaps require
fine-tuning of the instrument, and neutral responses reveal communication and
standardization gaps. It is concluded that strengthening the three dimensions of IC
training and succession, process standardization, and user feedback in a coordinated
manner drives competitive advantage; replication and longitudinal follow-up are
recommended to strengthen external validity.
Keywords: intellectual capital, competitive advantage, public management,
innovation, rural development.
1. Introducción
En la actualidad, el capital intelectual constituye uno de los factores más relevantes
para el desarrollo organizacional, especialmente en el contexto de las instituciones
públicas que enfrentan retos crecientes de eficiencia, transparencia y sostenibilidad.
El sector público ecuatoriano, al igual que muchas administraciones latinoamericanas,
ha emprendido procesos de modernización administrativa orientados a mejorar la
calidad de los servicios y la competitividad institucional. No obstante, persisten
limitaciones relacionadas con la gestión del conocimiento y el aprovechamiento de los
recursos intangibles, lo cual afecta la capacidad de innovación y la ventaja
competitiva.
En los últimos años, la gestión del capital intelectual ha cobrado relevancia en los
ámbitos académico e industrial, impulsada por el interés de las empresas en asegurar
una ventaja competitiva sostenible (Kamukama et al., 2011). La literatura recoge
diversos modelos que describen las dimensiones que deben considerarse al gestionar
este activo. En este contexto, el objetivo del presente trabajo es examinar el modelo
Capital Intelectual y Gestión de la Ventaja Competitiva (CICM) como una propuesta
Página | 118
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
que perfecciona los enfoques existentes; al aplicar dicho modelo, se anticipa la
existencia de una relación entre la gestión del capital intelectual y la consecución de
ventajas competitivas sostenibles por parte de las empresas.
En este contexto, el estudio del capital intelectual—entendido como la suma de los
capitales humano, estructural y relacional—resulta estratégico para comprender la
incidencia de estos activos intangibles en el desempeño de las entidades públicas. La
evidencia de Ugalde (2011) examina la contribución individual de cada componente a
la ventaja competitiva en microfinanzas y confirma que los tres son predictores sólidos,
con un orden de importancia que sitúa primero al capital estructural, luego al humano
y, finalmente, al relacional.
Pastrana (2019) evaluó el efecto del capital intelectual (humano, relacional y
estructural) en la ventaja competitiva de empresas farmacéuticas y encontró un efecto
robusto y estadísticamente significativo; además, cada constructo ejerce un impacto
propio sobre dicha ventaja. De manera complementaria, Ortiz et al. (2018) analizaron
el papel mediador de la ventaja competitiva entre el capital intelectual y el desempeño
financiero en instituciones de microfinanzas, identificando una mediación significativa
de tipo parcial.
Mathison y Primera (2018) presentan y conceptualizan un marco de capital intelectual
que incorpora la innovación en la relación entre capital intelectual y ventaja
competitiva, considerando el aprendizaje como moderador tanto entre capital
intelectual e innovación como entre capital intelectual y ventaja competitiva. Desde la
perspectiva de gestión, el capital intelectual se asocia con la administración del saber
mediante sistemas y procedimientos orientados a potenciar habilidades para resolver
problemas con eficacia (Nakuloadi et al., 2024); la gestión del conocimiento asume
que los intangibles generan valor y habilitan competencias distintivas. Pese a su
relevancia en el ámbito empresarial, su incorporación en los procesos administrativos
públicos sigue siendo incompleta, en particular en áreas críticas como el desarrollo
rural integral (Alcañiz & Gómez-Bezares, 2013).
En el Gobierno Autónomo Descentralizado de Riobamba (GAD de Riobamba), la
ausencia de una estrategia organizada para administrar el capital intelectual podría
estar obstaculizando el uso total de sus recursos humanos, organizativos y de
relaciones (Bravo-Bravo et al., 2025). Esto indica una importante oportunidad
desperdiciada para incrementar su eficacia y eficiencia en la realización de proyectos
que resultan esenciales para el avance regional.
La falta de un esquema definido que vincule la administración del capital intelectual
con las metas estratégicas de la Dirección puede provocar un desajuste entre el saber
existente y su implementación práctica. Sin una conexión eficaz entre estos dos
componentes, se complica la habilidad de la Dirección para ajustarse a las variaciones
y retos del ambiente, restringiendo de esta manera su habilidad para innovar y atender
de manera apropiada las demandas del desarrollo rural (Alarcón et al., 2012). Esta
restricción en la administración del conocimiento se manifiesta en la potencial
Página | 119
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
ausencia de competitividad y en el desafío para alcanzar un perfeccionamiento
constante en sus procesos.
Además, una valoración deficiente del capital relacional puede conducir a una
cooperación deficiente tanto interna como con organismos externos, lo que repercute
en la ejecución de políticas y proyectos de desarrollo rural (Gómez-Bayona et al.,
2020). La cooperación y las redes laborales resultan fundamentales para compartir
recursos y saberes, particularmente en entornos rurales donde los retos son
singulares y de múltiples aspectos. La falta de tácticas para robustecer estas
relaciones podría llevar a proyectos menos eficaces y a una capacidad reducida para
producir un efecto perdurable en la comunidad.
En última instancia, sin un análisis correcto del efecto del capital intelectual en la
ventaja competitiva, el GAD de Riobamba podría seguir funcionando sin identificar
completamente el valor que este capital añade a su estrategia de desarrollo. La
ausencia de esta evaluación no solo obstaculiza la optimización en el proceso de toma
de decisiones, sino que también limita la habilidad de la Dirección para sugerir y crear
políticas que efectivamente utilicen el saber interno y externo en pro del progreso rural.
Esta negligencia puede llevar a un ciclo de desempeño no ideal, en el que se
perpetúan prácticas anticuadas sin un enfoque proactivo hacia la innovación y la
excelencia en las operaciones (Pardo et al., 2018).
Como análisis final, el objetivo principal de este artículo es analizar la relación entre el
capital intelectual y la ventaja competitiva en el subproceso de desarrollo rural integral
del Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) de Riobamba. Asimismo, se busca
identificar los componentes más influyentes del capital intelectual y evaluar su
incidencia en los procesos organizacionales, aportando evidencia empírica aplicable
a otras entidades del sector público (Chamorro-Quiñónez & Navarrete-Zambrano,
2025).
2. Metodología
La investigación adoptó una metodología descriptiva porque permite comprender con
detalle las estructuras y procesos sin intervenir en el entorno natural de los fenómenos
(Acosta, 2019). En consecuencia, se procedió a la recolección sistemática y precisa
de información sobre las características del capital humano, organizacional y
relacional, y a la verificación de su impacto en la eficacia de la gestión del desarrollo
en el campo. El estudio presenta un diseño no experimental, dado que la variable
principal no fue manipulada y los hechos se observaron tal como ocurren (Batallán,
2020); adicionalmente, es transversal, pues el análisis se efectuó con datos
recolectados en un único periodo temporal.
De forma coherente con lo anterior, se empleó un enfoque cuantitativo para analizar
la relación entre las variables del capital intelectual y la ventaja competitiva, con el
propósito de identificar patrones de comportamiento y fortalecer la confiabilidad de los
Página | 120
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
resultados. Aunque se busca estimar la fuerza de las asociaciones y mejorar la calidad
de la evidencia, la complejidad de los factores que inciden en el capital intelectual
impide clasificar el trabajo como plenamente explicativo, por lo que se reconoce su
alcance descriptivo–correlacional (Guamán et al., 2021).La población de estudio para
analizar el capital intelectual y su impacto en la ventaja competitiva del subproceso de
Desarrollo Rural Integral está conformada por 120 servidores del Departamento de
Obras Públicas del Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) del cantón Riobamba.
Este universo incluye personal de todos los niveles jerárquicos y funcionales técnico,
administrativo y directivo lo que asegura la cobertura integral de roles,
responsabilidades y flujos de conocimiento dentro del subproceso.
Aunque el análisis se centra en el GAD de Riobamba, su elección responde a un
criterio de “caso típico” dentro del campo organizacional municipal del Ecuador,
caracterizado por estructuras y competencias homologables entre GAD y por
mecanismos de isomorfismo institucional (coercitivo, normativo y mimético) que
inducen prácticas y diseños similares en áreas como obras públicas y desarrollo rural
(DiMaggio & Powell, 1983). En consecuencia, la generalización es de tipo analítico no
estadística y se apoya en la lógica de replicación teórica propia de los estudios
organizacionales con diseño de caso (Eisenhardt, 1989; Flyvbjerg, 2006; Seawright &
Gerring, 2008). Además, al trabajar con el censo interno (N=120) y estratificar los
análisis por unidad funcional y nivel jerárquico, se mejora la validez externa por
transferibilidad hacia GAD de tamaño, mandato y complejidad comparables,
cumpliendo buenas prácticas de muestreo y de evaluación de generalizabilidad
recomendadas en la literatura metodológica reciente (Ahmed, 2024; Jung et al., 2023).
Para reforzar esta pretensión, se propone: (i) explicitar criterios de similitud (tamaño
del presupuesto, grado de ruralidad, cartera de competencias), y (ii) replicar el modelo
en dos o más GAD comparables como prueba de robustez de la generalización
analítica (Eisenhardt, 1989; Flyvbjerg, 2006).
Al concentrarse en esta unidad particular, se persigue adquirir un entendimiento
profundo de cómo se emplea y aprecia el capital intelectual en las tareas cotidianas y
estratégicas que llevan a la obtención de beneficios competitivos en el sector público.
Estos individuos han sido seleccionados ya que representan una diversidad de roles
y grados de experiencia, desde técnicos y expertos hasta administradores y directivos,
lo que permite un análisis completo del capital humano, organizacional y relacional.
Se realizó un estudio de campo para observar las variables y recolectar información
de la realidad presente. Mediante la encuesta como método de investigación, fue
posible examinar fenómenos de naturaleza social y captar los elementos de interés
de forma indirecta, a partir de la experiencia de los individuos. Además, según Batallán
(2020), el cuestionario es la herramienta que facilita responder a los interrogantes del
estudio, cuyo propósito es establecer el efecto del capital intelectual en la generación
de una ventaja competitiva en la Dirección de Obras Públicas del GAD de Riobamba.
Página | 121
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
Los datos obtenidos en la Dirección de Obras Públicas se procesaron con el objetivo
de aplicar filtros, ordenar la información e identificar los indicadores pertinentes para
el periodo de análisis; entre los indicadores considerados se incluyen: Capital
Humano, Estructural, Relacional, Diferenciación, Gestión de costos, Enfoque, entre
otros. Entre los programas utilizados se encuentran IBM SPSS Statistics v25 y
Microsoft Excel.
La confiabilidad del instrumento se evaluó mediante el coeficiente alfa de Cronbach,
indicador que estima la consistencia interna de cuestionarios o escalas y determina
hasta qué punto los ítems son coherentes entre sí para medir un mismo constructo
(Rodríguez, 2020). De acuerdo con Carrera-Torrales & Rivera-Pizarro (2025), un alfa
superior a 0,70 señala una confiabilidad aceptable, mientras que valores por encima
de 0,80 o 0,90 evidencian alta consistencia interna. Este coeficiente se utiliza
ampliamente para asegurar que los ítems del instrumento estén bien estructurados y
midan de manera confiable el concepto investigado (Calizaya, 2020).
Tabla 1
Alfa de Cronbach
Dimensión
Alfa de Cronbach
Número de elementos
Capital Humano
,874
5
Capital Estructural
,890
5
Capital Relacional
,947
5
Diferenciación
,888
5
Liderazgo en costos
,938
5
Enfoque
,932
5
Total
,976
30
Nota: (Autores, 2026).
El análisis del alfa de Cronbach presentado en la tabla muestra una alta consistencia
interna en todas las dimensiones evaluadas; cada una supera el umbral aceptable de
0.7, lo que indica que los ítems miden de manera fiable el constructo correspondiente.
Destacan los valores más altos en Capital Relacional (0.947) y Liderazgo en Costos
(0.938), evidenciando una excelente cohesión interna de los ítems en estos ámbitos
(Salazar, 2020).
El alfa de Cronbach global alcanza 0.976, lo que refuerza que el instrumento es
altamente confiable en su conjunto. En consecuencia, los 30 ítems del cuestionario se
encuentran adecuadamente estructurados para reflejar los elementos clave de los
constructos definidos en las seis dimensiones (Qing et al., 2019). El equilibrio entre el
número de ítems por dimensión y los coeficientes elevados sugiere un diseño robusto
del instrumento, minimizando posibles inconsistencias. El análisis confirma un nivel
óptimo de fiabilidad, condición esencial para garantizar que los datos sean coherentes
y válidos para análisis posteriores. No obstante, conviene revisar si la fuerte
correlación entre ítems implica redundancias, lo que abriría la posibilidad de
perfeccionar el instrumento reduciendo preguntas sin afectar la calidad de la medición
(Ikechukwu, 2019).
Página | 122
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
3. Resultados
3.1. Caracterización general
El perfil sociodemográfico indicó una predominancia masculina: los hombres
representaron el 62,5% de la muestra y las mujeres el 37,5%. En cuanto a la edad, el
82,5% tenía menos de 30 años, lo que evidencia una participación mayoritariamente
joven; los grupos de 30 a 39 años y de 40 a 49 años alcanzaron el 12,5% y el 2,5%,
respectivamente, y el segmento de 50 años o más también registró un 2,5%. En
conjunto, la muestra estuvo compuesta principalmente por personas en etapas
iniciales de su trayectoria laboral.
Tabla 2
Perfil Sociodemográfico
Variables
Frecuencia
Porcentaje
Sexo
Masculino
25
62,5
Femenino
15
37,5
Edad
Menos de 30 años
33
82,5
30 a 39 años
5
12,5
40 a 49 años
1
2,5
Más de 50 años
1
2,5
Nivel Educativo
Primaria
1
2,5
Secundaria
25
62,5
Posgrado
13
32,5
Doctorado
1
2,5
Número de años en el cargo actual
Menos de 2 años
24
60,0
2 a 5 años
11
27,5
6 a 9 años
1
2,5
Más de 10 años
4
10,0
Total
40
100,0
Nota: (Autores, 2026)
Respecto al nivel educativo, el 62,5% reportó haber finalizado la educación secundaria
como máximo nivel, mientras que el 32,5% declaró estudios de posgrado. Además,
un 2,5% señaló contar con doctorado y otro 2,5% indicó educación primaria. Este
panorama refleja un predominio de formación medio-alta, con cierta diversificación en
los niveles académicos declarados. En relación con el tiempo en el cargo, el 60%
llevaba menos de dos años en su puesto, lo que denota una presencia notable de
personal recientemente incorporado; el 27,5% acumulaba entre 2 y 5 años, el 2,5%
entre 6 y 9 años y el 10% más de 10 años. Este patrón sugiere permanencias
relativamente cortas en la mayoría de casos, potencialmente asociadas a una mayor
rotación o a cambios recientes en la organización del trabajo.
Página | 123
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
3.2. Variable – Capital intelectual
Figura 1
Capital Humano
Nota: (Autores, 2026).
La figura muestra los resultados de la dimensión tangible del capital intelectual,
valorando la opinión acerca del grado de experiencia, innovación y capacitación de
los trabajadores en el subproceso de desarrollo rural integral del GAD de Riobamba.
En la primera declaración, “Nuestros empleados son expertos en sus trabajos y
funciones” se observa que el 40% de los participantes en la encuesta concuerdan,
mientras que únicamente un 8% se muestra completamente en desacuerdo. Esto
señala que predomina a una visión favorable respecto a la experiencia técnica del
personal, aunque un porcentaje moderado de discrepancia (18%) muestra la
necesidad de potenciar o renovar habilidades en ciertas situaciones.
La segunda afirmación, “Nuestros empleados son siempre una fuente de nuevas
ideas”, muestra una distribución más heterogénea: el 43% de los encuestados está
de acuerdo y el 15% en desacuerdo. Esto sugiere que, aunque se reconoce la
capacidad innovadora del personal, no todos son percibidos como proactivos en la
generación de ideas, posiblemente por falta de incentivos o por un entorno
organizacional que no fomenta suficientemente la creatividad (Morales Clark, 2019).
En la tercera y cuarta afirmación, referidas a la preparación y calificación del personal,
el 38% coincide en que los trabajadores poseen las habilidades necesarias y un
porcentaje similar sostiene que la institución emplea personal altamente capacitado.
No obstante, un 18% se ubicó entre el desacuerdo y la neutralidad, lo que indica que
algunos procesos de selección o formación podrían no estar plenamente alineados
con las demandas del subproceso de desarrollo rural integral (Vargas, 2002).
Página | 124
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
Finalmente, la declaración sobre la ausencia de programas de capacitación para la
sucesión pone de relieve un aspecto crítico: el 18% está totalmente de acuerdo con
esta carencia, mientras que el 23% está en desacuerdo. Este patrón sugiere que la
falta de programas de formación y desarrollo para reemplazos podría afectar la
sostenibilidad del capital intelectual y, por ende, la ventaja competitiva de la institución,
señalando la necesidad de estrategias de gestión del conocimiento y crecimiento del
personal a largo plazo.
El 25% de los encuestados está de acuerdo en que no existe un programa de
capacitación para la sucesión cuando un empleado deja la empresa, mientras que un
18% lo confirma totalmente. Este resultado subraya una debilidad en la gestión del
talento a largo plazo. Según Casanova-Villalba et al., (2021), los sistemas efectivos
de sucesión y desarrollo de liderazgo son esenciales para mitigar el riesgo de
interrupciones en el desempeño organizacional, garantizar la continuidad operativa y
retener el conocimiento dentro de la empresa.
Figura 2
Capital Estructural
Nota: (Autores, 2026).
La figura capital estructural examina elementos fundamentales de la eficiencia y la
estructura organizativa en el subproceso de desarrollo rural integral. En la primera
declaración, “El tiempo para completar una transacción ha disminuido”, el 40% de los
participantes en la encuesta coincide, mientras que únicamente un 5% discrepa
completamente. Esto muestra progresos en la eficacia operacional, aunque el 33% de
respuestas en “ni de acuerdo ni en desacuerdo” indica que no todos los procesos han
demostrado mejoras notables en los tiempos de ejecución, lo que podría representar
un campo para perfeccionar (Kamukama et al., 2011).
En la segunda declaración “Nuestros procesos internos son claros para los usuarios”,
el 48% de los participantes coincide, en cambio, el 20% no posee una posición
determinada. Este hallazgo demuestra que, a pesar de que la mayoría percibe claridad
Página | 125
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
en los procedimientos, hay un espacio significativo para potenciar la comunicación y
normalización, dado que un 10% todavía mantiene discrepancias. Esto podría
obstaculizar la consecución de metas en el subproceso debido a la falta de
comprensión de algunos participantes (Navarrete, 2021).
La tercera afirmación, “Esta institución se encuentra constantemente generando
nuevas ideas de negocio”, evidencia un equilibrio entre percepciones favorables y
desfavorables: el 38% manifiesta acuerdo y el 23% no adopta una postura. Esto
sugiere que, aunque la organización muestra indicios de innovación, dicha señal no
se comunica de manera uniforme, lo que podría influir en la percepción general sobre
la capacidad de la institución para adaptarse y mantener su competitividad en el
entorno rural (Kamukama et al., 2011).
Finalmente, las afirmaciones relacionadas con la rapidez de los procesos de
transacción y la complementariedad entre empleados presentan repuestas parecidas,
con un 43% de concordancia de ambas situaciones. No obstante, en “Nuestros
empleados se complementan en esta empresa”, un 28% no coincide ni discrepa, lo
que podría indicar retos en el trabajo en equipo. Estos resultados señalan que la
organización posee zonas de fortaleza en términos de rapidez y colaboración, sin
embargo, requiere potencias la coordinación de equipos y procesos para alanzar una
ventaja competitiva más consistente (Ortiz Paniagua et al., 2018).
Figura 3
Capital Relacional
Nota: (Autores, 2026).
La figura que analiza la dimensión palpable del capital intelectual examina cómo los
componentes estructurales y de relación con los clientes inciden en el rendimiento
competitivo del subproceso de desarrollo rural integral. En la primera declaración—
“Esta institución ofrece numerosas aperturas claras para sus clientes”—el 48% de los
participantes está de acuerdo y el 18% totalmente de acuerdo; en conjunto, la mayoría
percibe accesibilidad y transparencia en los procedimientos de atención. Con todo, el
Página | 126
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
25% se mantiene neutral, lo que sugiere que parte de los usuarios no experimenta
una interacción suficientemente clara u homogénea con la institución.
En la segunda declaración “Tenemos buenos sistemas de red con nuestro cliente” el
60% manifiesta acuerdo, resaltando la importancia de vínculos efectivos con los
usuarios; sin embargo, un 15% permanece neutral, lo que podría indicar áreas donde
los sistemas de red no se perciben como plenamente eficaces, sea por barreras de
comunicación o limitaciones tecnológicas. Respecto de la tercera “Nuestra empresa
acerca los servicios a nuestros clientes” el 53% concuerda, evidenciando esfuerzos
de acercamiento; aun así, la presencia de un 23% de respuestas positivas adicionales
y un 10% en desacuerdo revela que persisten zonas donde los servicios no se
consideran lo bastante accesibles, con posibles efectos en la satisfacción y la
confianza del usuario (Kamukama et al., 2011).
Por último, la afirmación sobre la obtención de nuevas ideas de negocio a partir de los
clientes registra un 38% de acuerdo y un 30% de neutralidad. Ello sugiere que, aunque
existe retroalimentación, las oportunidades para captar propuestas innovadoras no se
aprovechan al máximo, limitando el potencial de mejora continua y de consolidación
de la ventaja competitiva; de ahí la pertinencia de fortalecer mecanismos de
comunicación bidireccional e incorporar de manera más sistemática la voz del usuario
en el diseño de servicios (Mathison & Primera, 2018).
3.3. Variable dependiente – ventaja competitiva
Figura 4
Diferenciación
Nota: (Autores, 2026).
La figura presentada examina aspectos de la dimensión tangible del capital intelectual
vinculados con la reputación y la posición de la institución en el ámbito público y en el
mercado. En la primera declaración, “Esta institución tiene buena reputación en el
sector público”, el 35% de los encuestados está de acuerdo y el 18% totalmente de
acuerdo, lo que sugiere una valoración general favorable; no obstante, el 35% se
Página | 127
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
mantuvo neutral y el 10% en desacuerdo, lo que evidencia percepciones no
homogéneas, posiblemente relacionadas con experiencias distintas o con una limitada
difusión de los logros institucionales (Kamukama et al., 2011).
En la segunda declaración, “Esta empresa brinda un servicio efectivo y transparente
en el sector público”, el 45% coincide, mientras que un 33% optó por mantener una
postura imparcial. Esto demuestra que, pese a que la mayoría valora la transparencia
como una fortaleza, un segmento considerable carece de una postura definida, lo que
podría estar relacionado con la ausencia de pruebas palpables de esta eficacia o
restricciones en la comunicación institucional con los usuarios.
La tercera afirmación, “Esta institución está bien posicionada en el mercado”, presenta
un patrón similar: 43% de acuerdo y 28% de neutralidad. Esto sugiere que, aunque
existe una percepción favorable del posicionamiento, casi un tercio de los
encuestados no identifica un liderazgo claro, lo que podría reflejar desafíos en la
consolidación frente a la competencia o en la proyección de su relevancia (Kamukama
et al., 2011).
En cuanto a las afirmaciones sobre estabilidad y oportunidades de crecimiento, los
niveles de acuerdo alcanzan el 45% y el 53%, respectivamente. No obstante, las
respuestas neutrales (15% y 23%) y el desacuerdo (8% en ambos casos) evidencian
áreas susceptibles de mejora para reforzar la imagen de la institución como
innovadora y estable. De ahí la importancia de fortalecer estrategias que afiancen
tanto la estabilidad como la percepción de liderazgo, con el fin de incrementar la
ventaja competitiva en el subproceso de desarrollo rural (Mathison & Primera, 2018).
Figura 5
Liderazgo en costos
Nota: (Autores, 2026).
La figura de la dimensión palpable, particularmente en liderazgo en costos, recoge
percepciones sobre la eficacia presupuestaria y la disponibilidad de servicios. En la
primera declaración, “Esta institución tiene la mejor estrategia de gestión
Página | 128
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
presupuestaria”, el 48% de los encuestados estuvo de acuerdo y el 18% totalmente
de acuerdo; en cambio, el 23% se mantuvo neutral, lo que sugiere que, aunque la
mayoría valora positivamente la estrategia, aún hay margen para comunicar mejor
estos resultados a trabajadores y usuarios (Kamukama et al., 2011).
En la segunda declaración, “El mercado ha estado creciendo debido a la calidad de
sus servicios”, el 45% coincidió y el 23% expresó total acuerdo, evidenciando una
valoración favorable del efecto de la calidad en el desarrollo del mercado. Sin
embargo, el 20% se mantuvo neutral, lo que indica que este crecimiento no se percibe
de manera uniforme, posiblemente por variaciones entre los sectores o mercados
atendidos por la institución.
Finalmente, en la declaración “Los servicios de esta institución están al alcance de los
clientes en el mercado”, el 43% coincide y un 23% está completamente de acuerdo,
lo que evidencia una visión favorable generalizada acerca de la accesibilidad. No
obstante, el 20% que se mantiene imparcial resalta la importancia de fortalecer
tácticas para garantizar que los servicios sean vistos como asequibles para todos los
segmentos del mercado, fortaleciendo de esta manera el liderazgo en términos de
costos y la ventaja competitiva. Esto resalta la relevancia de mantener una
administración eficaz y optimizar la divulgación de los éxitos en estos sectores.
Figura 6
Enfoque
Nota: (Autores, 2026).
La figura vinculada a la dimensión palpable, centrado en la orientación estratégica de
la institución, examina varios elementos vinculados con la concordancia de procesos
y metas de la organización. En la primera declaración, “Los procesos de esta
institución están alineados con la necesidad de los usuarios” el 40% de los
participantes en la encuesta coincide y el 20% está completamente conforme. No
obstante, un 25% se mantuvo imparcial, lo que demuestra que, a pesar de que la
mayoría percibe una alineación apropiada, existe un segmente significativo que
Página | 129
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
carece de una postura definida, lo que indica áreas donde la comunicación o la puesta
en práctica de estas alineaciones pueden mejorar.
En la segunda dimensión, “Esta institución prioriza las necesidades más importantes
de los usuarios”, el 53% de los participantes está de acuerdo y el 15% totalmente de
acuerdo, lo que refleja una valoración positiva del enfoque hacia las prioridades de los
usuarios. Sin embargo, el 18% se mantuvo neutral y el 8% en desacuerdo, señalando
margen para mejorar la identificación y gestión de dichas prioridades, posiblemente
por restricciones de recursos o ajustes pendientes en los servicios. En conjunto, esto
evidencia que, aunque la mayoría considera adecuadas las estrategias, una
proporción relevante no percibe con claridad las adaptaciones implementadas.
Por último, respecto de la efectividad de la institución para alcanzar sus objetivos, el
48% manifestó acuerdo y el 13% acuerdo total; a la vez, el 20% se mantuvo neutral y
el 5% expresó desacuerdo. Este patrón sugiere que, si bien el desempeño es
considerado satisfactorio, aún puede fortalecerse la percepción de efectividad
mediante una comunicación más clara de los logros y del cumplimiento de metas
estratégicas. En suma, los resultados subrayan la necesidad de afinar la alineación
estratégica y la comunicación interna y externa para consolidar la ventaja competitiva
del subproceso de desarrollo rural integral.
3.4. Análisis Factorial
El análisis factorial es un método estadístico de múltiples variables que se emplea
para detectar estructuras ocultas en un grupo de variables que se han observado. Su
meta principal es disminuir la dimensión de los datos, reuniendo variables
correlacionadas en elementos o factores que simbolizan constructos latentes que no
son perceptibles. De acuerdo con Abreu (2018), este procedimiento posibilita
establecer vínculos entre las variables iniciales y los factores subyacentes, lo que
simplifica la interpretación y entendimiento de los datos al suprimir redundancias y
sintetizar la información.
3.5. Kaiser Meyer Olkin KMO y prueba de Bartlett
El coeficiente KMO y la prueba de esfericidad de Bartlett son herramientas
estadísticas esenciales para determinar si un conjunto de datos es adecuado para el
análisis factorial. El KMO evalúa la proporción de varianza común entre las variables,
con valores que oscilan entre 0 (adecuación mínima) y 1 (adecuación máxima); se
considera aceptable un KMO superior a 0,7 y valores cercanos a 1 indican excelente
adecuación (Salazar, 2020). Por su parte, la prueba de Bartlett contrasta si la matriz
de correlaciones difiere significativamente de una matriz identidad, considerándose
significativa cuando p < 0,05. En conjunto, estos procedimientos aseguran que las
variables mantienen la relación necesaria para identificar factores, garantizando la
validez del análisis factorial.
Página | 130
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
Tabla 3
Kaiser Mete Olkin KMO y prueba de Bartlett
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo
0,713
Prueba de esfericidad de Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado
1687,298
gl
435
Sig.
0,000
Nota: (Autores, 2026).
La prueba de esfericidad de Bartlett, junto con el índice KMO, permite valorar la
idoneidad de los datos para un análisis factorial. En este caso, el KMO alcanza 0,713,
lo que indica una adecuación muestral moderada y aceptable para detectar
estructuras latentes entre las variables. Asimismo, el resultado del test de Bartlett (χ²
= 1.687,298; Sig. = 0,000) confirma que la matriz de correlaciones difiere
significativamente de la matriz identidad. En conjunto, estos hallazgos respaldan la
factibilidad de identificar elementos esenciales del capital intelectual y su vínculo con
la ventaja competitiva, proporcionando un fundamento sólido para evaluar su
influencia mediante el coeficiente Rho de Spearman.
3.6. Varianza Total Explicada
El indicador de varianza total explicada se utiliza en el análisis factorial para estimar
la proporción de la varianza de las variables originales atribuible a los factores
seleccionados. Expresa cuánta información del conjunto de datos puede sintetizarse
a través de los factores identificados y se reporta en porcentaje tanto a nivel individual
(por factor), que muestra la contribución de cada uno, como de forma acumulada, que
refleja la suma de las varianzas explicadas por todos los factores (Qing et al., 2019).
Un porcentaje acumulado elevado indica que los factores elegidos capturan la mayor
parte de la información relevante del modelo, reforzando su eficacia para resumir y
comprender los datos.
Tabla 4
Varianza Total Explicada
Dimensiones
Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotación
Total
% de la
varianza
% acumulado
Capital Humano
8,089
26,964
26,964
Capital Estructural
5,956
19,854
46,817
Capital Relacional
4,907
16,357
63,174
Diferenciación
4,015
13,383
76,557
Liderazgo
1,810
6,033
82,591
Nota: (Autores, 2026).
La tabla muestra que las cinco dimensiones seleccionadas explican el 82.597% de la
varianza acumulada, lo que sugiere que representan de manera sustantiva los
constructos del capital intelectual en relación con la ventaja competitiva. El Capital
Humano aporta el mayor porcentaje (26.964%), seguido del Capital Estructural
(19.854%), evidenciando su peso en el rendimiento organizacional. El Capital
Página | 131
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
Relacional contribuye con el 16.357%, resaltando la importancia de las relaciones
externas para la superioridad competitiva, mientras que la Diferenciación y el
Liderazgo suman el 13.383% y el 6.033%, respectivamente, enriqueciendo la
explicación global. En conjunto, estos resultados respaldan la pertinencia de las
dimensiones del modelo y facilitan una correlación más precisa con los indicadores de
ventaja competitiva.
3.7. Matriz de Componentes Rotados
Tabla 5
Matriz de Componentes Rotados
Componente
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Relacional
Diferenciación
Liderazgo
CH1
,610
,195
,088
,281
,296
CH2
,821
,181
,107
,170
,211
CH3
,732
,243
,392
-,094
,212
CH4
,752
,275
,322
-,001
,257
CH5
,194
,214
,046
,133
,852
CE1
,483
,182
,478
,007
,802
CE2
,779
,200
,137
,295
,093
CE3
,703
,451
,380
-,131
-,063
CE4
,323
,276
,772
,173
-,013
CE5
,550
,108
,756
,154
,062
CR1
,861
,297
,148
,276
,029
CR2
,792
,220
,296
,310
-,177
CR3
,583
,657
,305
,085
,124
CR4
,810
,182
,289
,376
,028
CR5
,691
,134
,114
,451
,225
D1
,231
,731
,231
,160
,447
D2
,258
,416
,155
,800
,430
D3
,186
,126
,342
,807
,036
D4
,348
,779
,233
,254
,062
D5
,523
,471
,133
,786
,062
LC1
,295
,342
,402
,716
,066
LC2
,507
,709
,223
,529
,202
LC3
,309
,740
,544
,314
,150
LC4
,292
,716
,450
,252
,093
LC5
,268
,797
,299
,285
,052
E1
,183
,452
,628
,433
,796
E2
,210
,842
,195
,161
,211
E3
,234
,463
,707
,328
,063
E4
,134
,337
,781
,464
,183
E5
,155
,451
,765
,425
,034
Nota: (Autores, 2026).
El análisis de la matriz de componentes rotados permitió identificar los ítems con
mayor peso factorial en cada dimensión del capital intelectual, destacando aquellos
que mejor representan los constructos evaluados. En el componente de capital
humano, los ítems CH2 y CH3 presentan las cargas más altas (0.821 y 0.732,
respectivamente), lo que indica que son esenciales para valorar las habilidades y
conocimientos del personal como fundamento del capital humano. En contraste, el
ítem CH5 muestra una carga baja en este componente (0.194), pero una asociación
más fuerte con el componente de liderazgo (0.852), lo que sugiere una vinculación
Página | 132
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
preferente con la toma de decisiones antes que con las habilidades generales del
personal (Qing et al., 2019).
En el componente de capital estructural, sobresalen los elementos CE2 Y CE3, que
poseen cargas factoriales de 0.779 y 0.803 respectivamente, lo que subraya la
relevancia de los procesos transparentes y la infraestructura organizativa para un
rendimiento eficiente. CE5 también exhibe una carga elevada 0.756, lo que confirma
su importancia en esta dimensión. No obstante, el componente de Capital Relacional
0.772 presenta una alta carga para el ítem CE4, lo que indica que su vínculo con
clientes y socios estratégicos podrían ser más significativo que su contribución al
capital estructural (Ikechukwu, 2019).
En el componente de capital relacional, los ítems CR1 y CR4 presentan las cargas
factoriales más altas (0,861 y 0,810), evidenciando el peso de las relaciones externas
y la interacción con los clientes en la ventaja competitiva. Aunque CR3 muestra una
carga moderada en este componente (0,583), su mayor asociación con el componente
estructural (0,657) sugiere que su contribución abarca tanto los vínculos externos
como los procesos internos.
En diferenciación, los ítems D2 y D4 destacan con las cargas más elevadas (0,800 y
0,786), constituyéndose en señales clave de la capacidad institucional para ofrecer
servicios distintivos en el mercado. D3 también aporta de forma sustantiva (0,779),
reforzando la relevancia estratégica de esta dimensión; en contraste, D1 registra una
carga baja (0,231), lo que indica una menor correspondencia con el constructo.
Por último, en liderazgo, las afirmaciones LC4 y LC5 alcanzan cargas prominentes
(0,716 y 0,752), subrayando la importancia de un liderazgo efectivo en la gestión
estratégica. Adicionalmente, CH5, inicialmente adscrito al capital humano, muestra su
mayor carga en liderazgo (0,852), lo que sugiere que se aproxima más a una
evaluación de la toma de decisiones que a las habilidades generales del personal. En
conjunto, la matriz rotada permite identificar ítems susceptibles de ajuste para
alinearlos mejor con las dimensiones previstas, fortaleciendo así el modelo de análisis.
4. Discusión
La evidencia empírica del estudio confirma la idoneidad psicométrica y métrica del
instrumento (α global = 0,976) y la pertinencia del análisis factorial (KMO = 0,713;
Bartlett p < 0,001) para modelar la relación entre capital intelectual (CI) y ventaja
competitiva en el subproceso de desarrollo rural integral. La varianza explicada
acumulada del 82,597% y el liderazgo del capital humano en dicha explicación
(26,964%), seguidos del capital estructural (19,854%) y relacional (16,357%), sugieren
que el saber experto, los procesos y las redes son palancas complementarias y
jerárquicas del rendimiento público. La matriz de componentes rotados matiza este
patrón: mientras CH2–CH3 definen el núcleo del capital humano, la mayor carga de
CH5 en liderazgo (0,852) revela un solapamiento funcional entre competencias
Página | 133
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
individuales y prácticas directivas; del mismo modo, la carga de CE4 en capital
relacional (0,772) indica que ciertos procesos estructurales solo despliegan valor
cuando se anclan en vínculos con usuarios y socios. Este entrelazamiento conceptual
ayuda a explicar por qué la diferenciación y el liderazgo aun con menor contribución
marginal (13,383% y 6,033%) consolidan la traducción del CI en ventaja competitiva
percibida.
Desde la perspectiva de gestión, los hallazgos orientan intervenciones prioritarias: (i)
fortalecer el desarrollo y la retención de capacidades (capital humano) mediante
itinerarios formativos, gestión por competencias y programas de sucesión —déficit
reconocido en los resultados—; (ii) profundizar la estandarización y claridad de
procesos (capital estructural) y su comunicación, dada la presencia de respuestas
neutras en percepciones de eficiencia y transparencia; y (iii) sistematizar la
retroalimentación bidireccional con los usuarios para capitalizar ideas de mejora
(capital relacional) y comunicar mejor los logros en gestión presupuestaria y
accesibilidad de servicios, áreas donde la mayoría valora avances pero subsisten
bolsones de neutralidad. En conjunto, estas acciones pueden sincronizar las tres
dimensiones del CI con los ejes de diferenciación y liderazgo en costos, potenciando
la percepción de efectividad y la sostenibilidad de la ventaja competitiva en el ámbito
rural.
Finalmente, la naturaleza transversal del diseño y la muestra no probabilística limitan
inferencias causales y la extrapolación estadística; no obstante, el caso se justificó
como “típico” en el campo municipal, por lo que la generalización es analítica. A partir
de ello, la agenda futura debiera incluir: replicación en GAD comparables (para
robustecer la transferibilidad), seguimiento longitudinal (para captar trayectorias de
aprendizaje e innovación), y validación confirmatoria del modelo (p. ej., análisis
factorial confirmatorio y evaluación de redundancias ítem–ítem sugeridas por alfas
elevados) para optimizar el instrumento sin perder validez. Tales mejoras permitirán
estimar con mayor precisión cómo interactúan las dimensiones del CI para amplificar
sus efectos sobre la ventaja competitiva y el desempeño público en el tiempo.
5. Conclusiones
El capital intelectual es un activo intangible que impulsa el crecimiento organizacional
en las instituciones públicas; a partir de él se configura la ventaja competitiva como un
valor agregado sustentado en conocimiento e información no tangible. A diferencia de
otros tipos de capital, se asume como un activo organizacional público, por lo que
corresponde a la gerencia definir rutas para el desarrollo, la retención y la capacitación
del personal. Resulta pertinente, además, promover revisiones sistemáticas que
sustenten el impacto del capital intelectual en la ventaja competitiva desde el sector
público, a fin de ampliar la evidencia empírica disponible y contrastar la capacidad de
implementación entre los ámbitos público y privado, construyendo así una visión más
sólida de estas variables.
Página | 134
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
Los componentes del capital intelectual y la ventaja competitiva presentan un nivel de
correlación del 71,3%. Se verificó el cumplimiento de los tres componentes de capital
(humano, estructural y relacional), mientras que, en el caso de la ventaja competitiva,
se identificaron dos componentes (diferenciación y liderazgo), con una varianza
explicada del 82,59%. Este enfoque se relaciona con la capacidad de gestionar el
liderazgo en costos mediante el desarrollo presupuestario. No obstante, es preciso
fortalecer la respuesta en ventaja competitiva, dado que existen inferencias del 5% de
empleados que perciben que no se cumplen los objetivos institucionales; por ello, se
sugiere socializar periódicamente, mediante conferencias interdepartamentales, el
avance y cumplimiento de las metas. De esta manera, el personal tendrá visibilidad
continua de su progreso y se favorecerá una operación más eficiente y eficaz.
Se confirma que el capital intelectual desempeña un papel crítico en la mejora de la
ventaja competitiva del subproceso de desarrollo rural integral del GAD de Riobamba.
Este resultado respalda la necesidad de priorizar estrategias para fortalecer sus tres
dimensiones, promoviendo el crecimiento y la sostenibilidad de los procesos
operativos. En consecuencia, conviene impulsar investigaciones futuras que
examinen cómo la interacción entre dichas dimensiones puede amplificar sus efectos
positivos sobre la ventaja competitiva y su impacto de largo plazo en el desarrollo
rural.
El estudio también buscó explorar el efecto del capital intelectual sobre la ventaja
competitiva y el desempeño empresarial, apoyándose en una revisión crítica de la
literatura sobre capital intelectual, ventaja competitiva, desempeño, innovación y
cultura de aprendizaje. Se conceptualizó un marco en el que la innovación actúa como
mediadora y el aprendizaje como moderador. La principal limitación radica en la
naturaleza conceptual del trabajo.
CONFLICTO DE INTERESES
“Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses”.
Referencias Bibliográficas
Abreu, J. L. (2014). El método de la investigación. Daena: International Journal of
Good Conscience, 9(3), 195–204. https://www.spentamexico.org/v9-
n3/A17.9%283%29195-204.pdf
Acosta, S. F. (2023). Los enfoques de investigación en las ciencias sociales. Revista
Latinoamericana Ogmios, 3(8), 82–95. https://doi.org/10.53595/rlo.v3.i8.084
Ahmed, S. K. (2024). How to choose a sampling technique and determine sample size
for research: A simplified guide for researchers. Oral Oncology Reports, 12,
100662. https://doi.org/10.1016/j.oor.2024.100662
Página | 135
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
Alarcón Quinapanta, M., Álvarez Gómez, S. D., Goyes García, J., & Pérez Barral, O.
(2012). Estudio y análisis del capital intelectual como herramienta de gestión
para la toma de decisiones. Revista del Instituto Internacional de Costos, (10),
49–65. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4172179
Albayero, M., Tejada, M., & Cerritos, J. (2020). Una aproximación teórica para la
aplicación de la metodología del enfoque mixto en la investigación. Entorno,
45(69), 45–50. https://doi.org/10.5377/entorno.v0i69.9562
Alcañiz González, L., & Gómez-Bezares, F. (2013). El capital intelectual: Fuente de
ventaja competitiva para las empresas. Revista de Derecho, Empresa y
Sociedad, (1), 204–214.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5594826
Batallán, G. (2020). Antropología y metodología de la investigación. Revista de la
Academia, (30), 199–219. https://doi.org/10.25074/0196318.0.1853
Bravo-Bravo, I. F., Hurtado-Guevara, R. F., Proaño-González, E. A., & López-Pérez,
P. J. (2025). Transformación digital y resiliencia organizacional en entornos
postpandémicos. Revista Científica Ciencia Y Método, 3(2), 44-58.
https://doi.org/10.55813/gaea/rcym/v3/n2/4
Calizaya, J. M. (2020). Algunas ideas de investigación científica. Minerva:
Multidisciplinaria de Investigación Científica, 1(3), 35–39.
https://doi.org/10.47460/minerva.v1i3.15
Carrera-Torrales, D. S., & Rivera-Pizarro, C. F. (2025). Análisis financiero para la
correcta toma de decisiones a la compañía boutique Sports JyJ en la ciudad de
Guayaquil período 2022-2023. Revista Científica Zambos, 4(1), 205-225.
https://doi.org/10.69484/rcz/v4/n1/87
Casanova-Villalba, C., Herrera-Sánchez, M., Herrera-Enríquez, G., Almeida-Blacio, J.,
Preciado-Ortiz, F. (2022). Estrategia y Ventaja Competitiva – Un enfoque
práctico. Editorial Grupo Compás.
Chamorro-Quiñónez, J. G., & Navarrete-Zambrano, C. M. (2025). Avances y desafíos
en la contabilidad de costos en entornos industriales digitalizados. Revista
Científica Ciencia Y Método, 3(3), 1-13.
https://doi.org/10.55813/gaea/rcym/v3/n3/37
DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional
isomorphism and collective rationality in organizational fields. American
Sociological Review, 48(2), 147–160. https://doi.org/10.2307/2095101
Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of
Management Review, 14(4), 532–550.
https://doi.org/10.5465/amr.1989.4308385
Feria Avila, H., Matilla González, M., & Mantecón Licea, S. (2020). La entrevista y la
encuesta: ¿Métodos o técnicas de indagación empírica? Didasc@lia: Didáctica
y Educación, 11(3), 62–79.
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/7692391.pdf
Flores Flores, A. J., Lavín Verástegui, J., & Castillo Hernández, L. (2021). El capital
estructural y relacional en el desempeño organizacional del sector público en el
Página | 136
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
estado de Tamaulipas (México): Un análisis factorial exploratorio y correlacional
usando Rho de Spearman. Acta Universitaria, 31, 1–16.
https://doi.org/10.15174/au.2021.2810
Flyvbjerg, B. (2006). Five misunderstandings about case-study research. Qualitative
Inquiry, 12(2), 219–245. https://doi.org/10.1177/1077800405284363
Gómez-Bayona, L., Londoño-Montoya, E., & Mora-González, B. (2020). Modelos de
capital intelectual a nivel empresarial y su aporte en la creación de valor.
Revista CEA, 6(11), 165–184. https://doi.org/10.22430/24223182.1434
Guamán Chacha, K. A., Hernández Ramos, E. L., & Lloay Sánchez, S. I. (2021). El
proyecto de investigación: la metodología de la investigación científica o
jurídica. Revista Conrado, 17(81), 163–168.
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1990-
86442021000400163
Jung, A., Braun, T., Armijo-Olivo, S., Challoumas, D., & Luedtke, K. (2024). Consensus
on the definition and assessment of external validity of randomized controlled
trials: A Delphi study. Research Synthesis Methods, 15, 288–302.
https://doi.org/10.1002/jrsm.1688
Kamukama, N., Ahiauzu, A., & Ntayi, J. M. (2011). Competitive advantage: Mediator
of intellectual capital and performance. Journal of Intellectual Capital, 12(1),
152–164. https://doi.org/10.1108/14691931111097953
Mathison, L., Gándara, J., Primera, C., & García, L. (2007). Innovación: factor clave
para lograr ventajas competitivas. Revista NEGOTIUM / Ciencias Gerenciales,
3(7), 46–83. https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2573532.pdf
Morales Clark, L. E., Azuero Rodríguez, A., Rincones Rangel, J., & Mogollón de
Morales, M. (2019). Capital intelectual y desempeño organizacional: el caso de
las instituciones de educación básica en México. Pensamiento y Gestión, (47),
180–202. https://doi.org/10.14482/pege.47.6342
Nakuloadi, H., Riani, A. L., & Wening, N. (2024). An ethnographic view of Kaizen
culture in the concept of human capital at the top-middle management level.
South Asian Journal of Social Studies and Economics, 21(1), 95–104.
https://doi.org/10.9734/sajsse/2024/v21i1766
Navarrete Zambrano, C. M. (2021). Optimización del rendimiento financiero a través
de la gestión eficiente del capital de trabajo: estudio de caso de Comgersol Cía.
Ltda. Journal of Economic and Social Science Research, 1(3), 40–53.
https://doi.org/10.55813/gaea/jessr/v1/n3/36
Ortiz Paniagua, M. L., Gámez Adame, L. C., Joya Arreola, R., & Gálvez Fernández, A.
(2018). La gestión del capital intelectual en universidades públicas desde la
perspectiva de los docentes en las Regiones Costa Sur y Sierra de Amula,
Estado de Jalisco-México. Revista Visión Contable, (18), 97–117.
https://doi.org/10.24142/rvc.n18a5
Pardo-Cueva, M., Armas Herrera, R., & Higuerey Gómez, Á. (2018). La influencia del
capital intelectual sobre la rentabilidad de las empresas manufactureras
Página | 137
Research Article
Enero – Abril 2026
Revista Científica Zambos / Vol. 05 / Num. 01/ www. revistaczambos.utelvtsd.edu.ec
ecuatorianas. Revista Espacios, 39(51).
https://revistaespacios.com/a18v39n51/18395114.html
Pastrana Díaz, N. D. C. (2016). Modelo de medición del capital intelectual en las
carreras acreditadas de Ingeniería Industrial del Perú. Industrial Data, 19(1),
131–138. https://doi.org/10.15381/idata.v19i1.12546
Qing, L., Cao, G., & Guan, J. (2019). Experimental investigation of the concrete
permissible damage scale based on the digital image correlation method.
Engineering Mechanics, 36(10), 115–121. https://doi.org/10.6052/j.issn.1000-
4750.2018.09.0500
Rodríguez Díaz, M. T., Pineda, D. Y., & Castro, C. (2020). Tendencias del marketing
moderno, una revisión teórica. Revista Espacios, 41(27), Art. 26.
https://revistaespacios.com/a20v41n27/a20v41n27p26.pdf
Salazar-Escorcia, L. S. (2020). Investigación cualitativa: Una respuesta a las
investigaciones sociales educativas. CIENCIAMATRIA, 6(11), 101–110.
https://doi.org/10.35381/cm.v6i11.327
Seawright, J., & Gerring, J. (2008). Case selection techniques in case study research:
A menu of qualitative and quantitative options. Political Research Quarterly,
61(2), 294–308. https://doi.org/10.1177/1065912907313077
Ugalde Binda, N. (2011). Capital intelectual e innovación: una sinergia necesaria.
Revista de Ciencias Económicas, 29(2), 463–474.
https://doi.org/10.15517/rce.v29i2.7032
Vargas Sánchez, A. (2002). De la participación a la gestión del conocimiento y del
capital intelectual: Reflexiones en torno a la empresa cooperativa. CIRIEC-
España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, (40), 123–140.
https://www.uhu.es/alfonso_vargas/archivos/CIRIECN40.pdf
